Konglomeratsabschlag und Transaktionskostentheorie : by Andreas Funke

By Andreas Funke

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Nachhaltiges Change Management : interdisziplinäre Fallbeispiele und Perspektiven

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B. durch wenige potenzielle Transaktionspartner, eine starke Informationsasymmetric oder hohe Anteile an impliziten Vertragsbestandteilen in unvollst~digen Vertr/~gen), ll8 Folglich kann es bei einer Chance zum Engagement in neuen, Erfolg versprechenden Produktm~kten lohnend sein, durch Intemalisierung den marktlichen Preismechanismus aufzuheben und die einzigartigen Ressourcen bzw. Kernkompetenzen selbst in den neuen M~kten einzusetzen (sog. integration economies). 2 Identifikation einzigartiger Ressourcen und Kompetenzen Weil bei der Marktpreissch/~tzung konglomerater Diversit/~t komparative Wettbewerbsvorteile eine entscheidende Rolle spielen, liegt die zentrale Herausforderung in der Identifikation der Bereiche, in denen die konglomerate Struktur zum Aufbau bzw.

Die Robustheit des komparativen Wettbewerbsvorteils kann bei dieser Unwissenheit auf Kosten- und/oder Zeitvorteilen basieren, da die Konkurrenz Ressourcen einsetzen muss, um die Kenntnisse zu gewinnen, oder aus falschen Schlussfolgerungen der Konkurrenz resultieren. 143 Eine Imitierbarkeit des Effolges durch die Konkurrenz ist auch dann nicht m6glich, wenn das erfolgreiche Untemehmen die kausalen Zusammenh~ge seines Erfolges selbst nicht kennt. In vielen Untemehmen ist dieses Wissen in der Untemehmenskultur verankert und liegt somit nicht explizit vor (sog.

Rumelt(1974;133), Szeless(2001;21). 113 Vgl. ). Kernkompetenzen lassen sich h/tufig nur tiber Benchmarkingfeststellen. Benchmarkingerlaubt die Feststellung von GrUnden unterschiedlicherPerformance und somit die Ableitung von Verbesserungspotenzialund notwendigen Ver/tnderungen. H/tufig wird dazu nicht nur innerindustriell verglichen, sondern auch auf der Ebene der Einzelaktivit/tten mit Benchmarks aus anderen Industrien (best in class benchmarking, best practice) [vgl. )]. Theoretischer Teil der Arbeit 24 Abbildung 8: Ressourcen, Kompetenzen und komparative Wettbewerbsvorteile ~14 Entscheidet sich ein Untemehmen zur Strategie der konglomeraten Diversifikation, so l ~ s t dies zwei Schliisse tiber die Einsch~itzung der Untemehmensleitung hinsichtlich seiner komparativen Wettbewerbsvorteile zu.

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