Interkulturelle Zusammenarbeit: Kulturen — Organisationen — by Geert Hofstede

By Geert Hofstede

Ende der 60er Jahre beschäftigte ich mich eher zufällig mit kulturellen Unterschiede- und stieß dabei auf umfangreiches fabric für eine Studie. Als Ergebnis dieser Studie wurde im Jahr 1980 ein Buch zu diesem Thema mit dem Titel Culture's results veröffentlicht. Es struggle bewußt für ein Fachpublikum geschrieben, denn es weckte Zweifel an der Allgemeingültigkeit traditioneller Lehren der Psychologie, Organisationssoziolo­ gie und Manag!!menttheorie: ich mußte daher sowohl die theoretische Argumentation darlegen, als auch Basisdaten und die statistischen Verfahren angeben, an hand derer ich meine Thesen aufstellte. Die 1984 erschienene Taschenbuchausgabe verzichtete auf Basisdaten und Statistik, warfare ansonsten aber mit der gebundenen Ausgabe von 1980 identisch. Culture's results erschien in einer Zeit, als das Interesse an kulturellen Unterschie­ den sowohl zwischen Ländern als auch zwischen Organisationen rapide anstieg; es gab damals kaum empirisch gestützte Informationen zu diesem Thema. Die Unterschiede zwischen Ländern waren zwar auch in dem vorherigen Buch enthalten, aber vielleicht waren es zu viele auf einmal. Offensichtlich haben sich viele Leser nur mit einem Teil des Inhalts befaßt. Viele Leute, die sich auf das Buch berufen, behaupten beispielsweise, ich hätte die Wertvorstellungen von IBM-(oder "Hermes-") Führungskräften untersucht. Die von mir verwendeten Daten bezogen sich auf IBM-Mitarbeiter, und wie das Buch selbst zeigte, ist dies ein erheblicher Unterschied.

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Der Vorgesetzte sollte für den Mitarbeiter jederzeit ansprechbar sein. Der ideale Chef ist ein einfallsreicher Demokrat. Der Mitarbeiter erwartet, daß er bei Entscheidungen, die seine Arbeit betreffen, vorher um seine Meinung gefragt wird. Er akzeptiert, daß der Chef deIjenige ist, der letztendlich die Entscheidung fällt. Statussymbolen begegnet man mit Mißtrauen. Der Mitarbeiter würde eher mißbilligend davon erzählen, daß sein Chef auf Firmenkosten ein großes Auto fährt. Jüngere Chefs werden mehr geschätzt als ältere.

Widersprechen ihm. Machtdistanz kann also definiert werden als das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines umdes erwarten und akzeptieren, daß Macht ungleich verteilt ist. Institutionen wie Familie, Schule und die Gemeinschaft bilden die Hauptelemente einer Gesellschaft; unter Organisation ist der Ort zu verstehen, wo die Leute arbeiten. Machtdistanz wird also aus der Werthaltung der weniger mächtigen Mitglieder heraus erklärt. Die Art und Weise, wie Macht verteilt ist, wird normalerweise aus dem Verhalten der mächtigeren Mitglieder heraus erklärt, also aus der Sicht derer, die führen und nicht aus der Sicht derer, die geführt werden.

Ll Hofstede, Culture's Consequences, 1980, S. 334 und 1984, S. 229 zeigen 11 Klumpen bei den ersten 40 untersuchten Ländern, und der spätere erschienene Artikel in Expiscations in CrossCultural Psyclw/ogy aufS. 346 erweitert diese auf 13 Gruppen bei 50 Ländern und drei Regionen. 9 34 11. Teil Nationale Kulturen 2. Kapitel Gleicher als andere Während einer friedlichen Revolution - der letzten in der Geschichte Schwedens entthronten die schwedischen Adligen im Jahre 1809 König Gustav IV. Sie hielten ihn für unfähig und boten überraschend den Thron Jean Baptiste Bernadotte an, einem französischen General, der unter ihrem Feind Napoleon diente.

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